образец заявления на развод и алименты через суд При составлении функциональных планов необходимо отвечать на следующий вопрос: что каждая фирма должна сделать для внедрения общей стратегии корпорации? Таким образом, функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации. Хотя некоторые компании пытались воспользоваться принципами социальной ревизии, но проблемы измерения прямых издержек и выгод от реализации социальных программ пока Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для отечественных предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводимой программой приватизации и акционирования. Высокий уровень концентрации производства приводит к неповоротливости, косности и бюрократизации управления. И наоборот, разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего предпринимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно вовлекать их в свою работу. Важным направлением совершенствования организационного строения предприятия является (когда это возможно) выделение подразделений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хозяйствования и т. п. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма. К недостаткам централизации управления относятся снижение гибкости, рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, удлинение сроков принятия решений. Поэтому многие фирмы используют различные варианты децентрализации. Так, центральный отдел снабжения фирмы для обеспечения гибкости снабжения фабрикам и заводам делегирует определенные права, которыми они могут пользоваться. Например, они уполномочены делать небольшие заказы с указанием конкретной суммы; срочные заказы в чрезвычайных условиях (случае угрозы остановки производства); заявки на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; заказы на подписные издания и книги; заказы на личные приобретения работников и т. д. Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с центральным отделом снабжения. Если фирма состоит из ряда независимых производств, то возможна максимальная децентрализация. Фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по ггродукту или географическому признаку. Второй вариант децентрализации централизованная координация и децентрализованное руководство. При таком варианте каждое отделение есть хозрасчетным элементом оргструктуры, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь преобладает элемент централизации. В то же время в фирме-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованы и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капитальных вложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты. Когда фирма разделена на звенья, действующие независимо, необходимо добиться слаженной работы ее подразделений. Достижение координации предполагает установление формальных связей между подразделениями и их сотрудниками. Отношения внутри организации аналогичны типу организационной структуры. Так, подчиненность работников формирует линейную связь, или отношения между руководителем и подчиненным. Линейным отношениям уделяется особое внимание потому, что они способствуют установлению системы функциональных связей в организации, подчиненность каждого исполнителя, ответственность за координацию работы всех подчиненных (схема 30). В случае расхождения во мнениях их общий руководитель^ должен урегулировать спор. Характерно, что между специалистом, уполномоченным выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации и представителями отдельных стрзастурных единиц возникают функциональные отношения. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п. Высшее руководство может удерживать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передавать часть этих полномочий другим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного предприятия. Так, X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, которые подчинены управляющему В. Возможны примерно такие варианты действий в управленческой структуре: а X может получить некоторую власть над У с тем, чтобы облегчить координацию функций, выполняемых X и У в масштабах компании; б X может получить полномочия на проверку работы отделов В, С, П и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отделов В, С, В; в В может не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находится в его ведении. X может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централизации снабжения; г X может просто обеспечивать А и В информацией, например, исследовательскими данными по рынку сбыта. Во всех этих случаях говорят, что X имеет функциональные отношения с В, Особый вид отношений отношений управленческого аппарата возникает в ситуации представления чьих-либо прав и полномочий. В данном случае должностные обязанности состоят в предоставлении рекомендаций и советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями, как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия начальника управления, заменяя его на какой-то период времени. При этом численность личных помощников может отражать способность руководителя делегировать полномочия. Однако, если такие помощники специализируются на отдельных сферах предпринимательства, например по сбыту, другой по финансам и т. д., то полномочия руководителей соответствующих подразделений могут быть подорваны. Существует также немалая опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь пол- номочиями, на которые он не имеет официального, формального права и таким образом неофициально приобретает дополнительные власть и влияние. Функционирование организации обязательно предполагает существование латеральных отношений двух типов. Скажем, вполне реальны коллегиальные отношения между служащими работниками одного отдела, подчиненными одному начальнику, и параллельные отношения, вызванные необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими работниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Описанные отношения, как правило, могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование общих проблем для двух отделов путем назначения специального координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэтому для решения этих проблем и устанавливаются существуют неформальные отношения связи. Это горизонтальные отношения, часто поощряющиеся с целью сведения к минимуму бюрократической волокиты. В менеджменте различают отделы, которые создают и реализуют продукцию, и те, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы подразделений используются термины линейный и штабной, хотя предпочтительнее термины, оперативный и специализированный, так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе. В фирме нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом, особенно когда специалист, скажем У, подчинен не руководителю подразделения, в котором он работает В, а главному специалисту в штаб-квартире X. Подчинение специалиста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабе фирмы. Одно из возможных решений применение концепции двойного подчинения. Она более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование управления и др.